Comment construisez-vous un business case qui survit à une revue par le directeur financier ?

Construisez-le avec les chiffres du client, pas avec votre calculateur de ROI. Partez d'une métrique qu'ils suivent déjà, montrez le coût actuel avec l'hypothèse énoncée clairement, puis modélisez le changement de façon conservatrice en l'étiquetant comme une estimation. Incluez le coût d'implémentation, le temps interne et la période de retour. Un directeur financier fait bien plus confiance à un dossier modeste aux hypothèses visibles qu'à un dossier spectaculaire qu'il ne peut pas auditer.

Le point le plus important, c'est que je ne le construis pas, nous le construisons. Si les chiffres sont les miens, la finance les traite comme du marketing. Alors je m'assois avec le champion et on utilise des chiffres qu'ils publient déjà en interne. Ensuite je reste volontairement conservateur. S'ils me disent que le processus prend six heures par semaine, je modélise quatre, et je le dis à voix haute, parce qu'au moment où un directeur financier trouve une hypothèse gonflée, il arrête de lire. J'inclus toujours le côté ingrat : l'implémentation, les heures internes que leur équipe passera pendant le déploiement, et ce qui se passe au premier trimestre avant que quiconque voie un bénéfice. Je commence par la période de retour, pas par les économies totales, parce qu'un chiffre d'économies sur cinq ans ne veut rien dire pour quelqu'un qui gère le plan de cette année. Sur une affaire, tout le dossier tenait sur une seule diapositive avec trois lignes : ce que coûte le contournement actuel chaque année, ce que coûte la correction, et le mois où ils atteignent l'équilibre. Le directeur financier a posé deux questions sur les hypothèses et a signé. Les gros decks perdent. L'arithmétique auditable gagne.