¿Cómo construyes un business case que sobreviva a la revisión de un director financiero?

Constrúyelo con las cifras del propio cliente, no con tu calculadora de ROI. Parte de una métrica que ya reportan, muestra el coste actual con la hipótesis enunciada con claridad, y luego modela el cambio de forma conservadora y etiquétalo como estimación. Incluye coste de implantación, tiempo interno y periodo de retorno. Un director financiero se fía mucho más de un caso modesto con hipótesis visibles que de uno espectacular que no puede auditar.

Lo más importante con diferencia es que no lo construyo yo, lo construimos. Si los números son míos, finanzas los trata como marketing. Así que me siento con el champion y usamos cifras que ya reportan internamente. Después soy conservador a propósito. Si me dicen que el proceso les lleva seis horas a la semana, modelo cuatro, y lo digo en voz alta, porque en cuanto un director financiero encuentra una hipótesis inflada deja de leer. Siempre incluyo la parte poco lucida: la implantación, las horas internas que su equipo va a gastar durante el arranque y qué pasa el primer trimestre, antes de que nadie vea un beneficio. Abro con el periodo de retorno, no con el ahorro total, porque una cifra de ahorro a cinco años no le dice nada a quien gestiona el plan de este año. En un trato el caso entero se redujo a una diapositiva con tres líneas: lo que cuesta al año el apaño actual, lo que cuesta arreglarlo y el mes en que alcanzan el punto de equilibrio. El director financiero hizo dos preguntas sobre las hipótesis y firmó. Los decks grandes pierden. La aritmética auditable gana.