Die Führung hat die Lösung bereits gewählt, bevor irgendeine Analyse gemacht wurde. Was machst du?

Arbeite mit der Entscheidung, mach die Analyse aber trotzdem und mach die Passung sichtbar. Dokumentier die Anforderungen unabhängig, mapp sie dann gegen die gewählte Lösung und zeig, was sie ab Werk abdeckt, was Konfiguration braucht und was sie schlicht nicht kann. Das gibt der Führung eine echte Entscheidung über die Lücken statt einer Infragestellung ihrer Wahl, und es schützt das Projekt vor späteren Überraschungen.

Ich bekämpfe die Entscheidung nicht, denn das ist meistens nicht zu gewinnen und macht mich zum Hindernis. Aber ich mache die Analyse trotzdem, und ich schreibe die Anforderungen unabhängig vom Produkt, denn sobald du Anforderungen schreibst, während du auf ein Werkzeug schaust, beschreibst du nur das Werkzeug. Dann erstelle ich eine Fit-Gap-Analyse: das ist standardmäßig abgedeckt, das braucht Konfiguration, das braucht Individualentwicklung, und das kann das Produkt wirklich nicht. So präsentiert ist es keine Infragestellung von jemandes Urteil, sondern ein Satz Entscheidungen, die sie jetzt mit Informationen treffen können. Bei einer bereits getroffenen Auswahl zeigte die Fit-Gap-Analyse zwei Prozesse, die das Produkt nicht unterstützen konnte, und statt das Produkt zu wechseln, hat das Business diese Prozesse geändert, was die richtige Antwort war und sonst nie aufgetaucht wäre. Alles Ungelöste erfasse ich als Risiko, damit es sichtbar ist, statt im Abnahmetest zur Überraschung zu werden.