Expliquez-moi comment vous meneriez une analyse des écarts.

Définissez d'abord précisément l'état cible, parce qu'un écart n'est mesurable que par rapport à quelque chose de précis. Évaluez l'état actuel exactement sur les mêmes dimensions, listez les différences, puis classez chaque écart selon que ce soit le processus, les personnes, les données ou la technologie qui le comble. Terminez par des options chiffrées plutôt que par une liste d'écarts, puisqu'un registre d'écarts sans recommandation n'aide pas à décider.

Je pars de l'état cible, parce qu'un écart n'a de sens que par rapport à une destination précise. Si la cible est floue, je vais d'abord la rendre concrète, en général avec le sponsor, et je l'écris en capacités plutôt qu'en produit. Ensuite j'évalue l'état actuel exactement sur les mêmes dimensions pour que la comparaison soit honnête, ce qui semble évident mais les gens documentent fréquemment l'existant d'une façon et la cible d'une autre, et la comparaison devient décorative. Une fois les écarts identifiés, je classe chacun selon ce qui le comble vraiment : changement de processus, personnes et compétences, données, ou technologie, parce que les coûts et les responsables sont radicalement différents. Sur une revue de système financier, environ la moitié de ce qui ressemblait à des écarts système s'est révélé être du processus et de la formation, ce qui a changé la forme de tout le business case. Ensuite je termine par des options et des coûts, parce que le sponsor m'a demandé une décision, pas un registre.