Como você decide com o que o seu time pode se comprometer no próximo trimestre?

Parta da capacidade real, não do número de pessoas. Subtraia on call, suporte, feriados, entrevistas, reuniões e uma margem realista para trabalho não planejado, que historicamente fica entre vinte e trinta por cento. Use o throughput recente real do seu time em vez de um número idealizado, comprometa menos que a capacidade cheia e ranqueie o plano para que os últimos itens sejam os que sabidamente caem. Refaça a previsão no meio do trimestre, em público.

Número de pessoas é o ponto de partida errado. Oito engenheiros nunca são oito engenheiros de trabalho de funcionalidade: o on call efetivamente remove uma pessoa, suporte e escalonamentos consomem uns quinze por cento, e aí vêm feriados, carga de entrevistas e o imposto das reuniões. Historicamente meus times ficam em torno de cinquenta e cinco a sessenta e cinco por cento da capacidade teórica em trabalho planejado, então é com isso que eu planejo, e consigo mostrar os últimos quatro trimestres para sustentar quando alguém acha que estou me protegendo. Depois comprometo cerca de oitenta por cento disso e ranqueio tudo, então fica claro de antemão quais dois itens caem se algo der errado, em vez de escolher sob pressão na semana dez. Também sinalizo pontos únicos de falha já no planejamento: se um projeto depende inteiramente da única pessoa que conhece aquele subsistema, isso é um risco no plano, não uma surpresa em março. E refaço a previsão no meio do caminho, em público, porque as primeiras seis semanas de um trimestre sempre dizem alguma coisa.