Comment décidez-vous que quelqu'un est prêt pour une promotion au niveau senior ?

Promouvez sur un périmètre déjà démontré, pas sur l'ancienneté ni le potentiel. Cherchez la livraison régulière de travail ambigu avec peu de cadrage, un jugement technique solide dans l'incertitude, et une élévation mesurable des gens autour à travers les revues, les apports en conception et le mentorat. Rassemblez des éléments sur plusieurs mois, calibrez avec les autres managers pour que la barre reste cohérente, et dites à la personne quels sont ses manques précis bien avant la décision.

Ma règle, c'est qu'une promotion documente quelque chose qui a déjà eu lieu. Si quelqu'un opère au niveau supérieur de façon régulière depuis deux trimestres, le titre ne fait que rattraper la réalité. Concrètement, pour un senior je veux du travail ambigu confié avec un objectif plutôt qu'une spécification, des décisions justes quand la réponse n'est pas évidente, et la preuve qu'il rend l'équipe meilleure : des commentaires de revue dont les gens apprennent, des conceptions qui deviennent plus simples après son passage, un junior visiblement plus solide grâce à lui. Je collecte ces éléments en continu dans un document par personne plutôt que de les reconstruire la semaine des évaluations, sinon la récence gagne et les contributeurs discrets se font voler. Je calibre avec les autres managers du groupe avant que quoi que ce soit avance, puisqu'un manager à la barre molle dévalue le niveau pour tout le monde. Quand quelqu'un n'est pas prêt, je le dis tôt et précisément : voici les deux choses qui manquent, voici à quoi ressembleraient les preuves, voici le calendrier approximatif. Les encouragements vagues sont la réponse la plus cruelle possible à cette question.