Votre équipe est passée de six à quatorze personnes. Comment la réorganisez-vous ?

Découpez selon le travail, pas selon l'organigramme. Tracez la frontière là où la propriété est vraiment séparable (services distincts, surfaces clients distinctes) pour que chaque équipe ait sa mission, son astreinte et peu de dépendances inter équipes sur le travail courant. Gardez les deux équipes capables de livrer de bout en bout, choisissez le second lead délibérément, et prévoyez une baisse temporaire de débit pendant la transition.

Quatorze, ça veut dire que mes tête-à-tête sont superficiels et que le stand-up est du théâtre avec onze personnes qui en écoutent deux, donc le déclencheur est déjà là. La décision importante, c'est où passe la ligne. Je regarde où le travail se regroupe vraiment sur les deux derniers trimestres : quelles parties du système changent ensemble, quelles paires de personnes se parlent en permanence, où un passage de relais existe déjà en pratique. Découper par ancienneté ou par affinités produit deux équipes qui ont besoin l'une de l'autre pour chaque ticket, ce qui est pire qu'une seule équipe surdimensionnée. Lors de mon dernier découpage, on a tracé la ligne entre la surface produit visible du client et la plateforme avec le pipeline de données, parce qu'elles avaient des parties prenantes différentes, une cadence de livraison différente et presque aucun chemin de code partagé. Sur le leadership, je préfère faire grandir quelqu'un en interne qui a déjà la confiance de l'équipe et le soutenir correctement plutôt que parachuter un inconnu. Et je préviens ma propre direction d'attendre un trimestre à débit réduit, parce que prétendre le contraire transforme un coût de transition normal en échec perçu.