Une partie prenante haut placée veut ajouter du périmètre en plein sprint. Comment gérez-vous ça ?

Ne dites pas non ; rendez l'arbitrage explicite et laissez-la choisir. Demandez quel problème la demande résout et à quel point c'est vraiment urgent, puis montrez quel travail engagé devrait bouger pour faire de la place. Gardez la négociation loin de vos ingénieurs. Si c'est vraiment urgent, prenez-le et lâchez quelque chose de visible, pour que le coût reste au tableau au lieu d'être absorbé en silence par l'équipe.

Je n'ouvre jamais par non, parce que ça déclenche une bagarre dont je n'ai pas besoin. J'ouvre par qu'est-ce qui motive ça et pour quand en avez-vous vraiment besoin, et une bonne partie du temps la réponse honnête est le mois prochain, auquel cas ça entre en planification comme le reste. Quand c'est réel, je rends l'échange visible. Le sprint contient ces cinq choses, voici celle que je lâcherais, et la lâcher veut dire que le travail de reporting glisse d'une semaine et que l'équipe finance va le remarquer. Ensuite elle choisit. Ça fait deux choses : ça garde la décision chez la personne qui porte les priorités, et ça casse le schéma où l'ingénierie absorbe du périmètre en silence puis se fait demander pourquoi tout est en retard. Je garde aussi cette conversation loin de mes ingénieurs. Si un directeur débarque au stand-up avec une demande, la réponse de mon équipe est de pointer vers moi, parce qu'un ingénieur intermédiaire ne devrait pas négocier avec un directeur. Si quelqu'un insiste pour avoir les deux, j'escalade le jour même avec des chiffres et je laisse deux directeurs avoir cette conversation.