Comment abordez-vous la cartographie d'un processus existant, et quel niveau de détail suffit ?

Cartographiez jusqu'au niveau où les décisions et les transmissions sont visibles, puis arrêtez. Parcourez le processus avec ceux qui le font plutôt qu'avec ceux qui le pilotent, capturez les exceptions et les contournements parce que c'est là que vit la vraie complexité, et validez la carte en la faisant suivre par quelqu'un. Ne cartographiez l'état actuel que s'il éclaire l'état cible ou la migration.

Je cartographie jusqu'au niveau où l'on voit les décisions et les transmissions, puis j'arrête, parce que la tentation est de continuer et de produire quelque chose de magnifique qui ne change rien. Le plus important, c'est de le parcourir avec ceux qui font vraiment le travail plutôt qu'avec leurs managers, parce que les managers décrivent le processus tel qu'il a été conçu et ceux qui l'exécutent décrivent le processus tel qu'il a survécu au contact du réel. Je passe l'essentiel de mon temps sur les exceptions, puisque le chemin nominal fait en général cinq cases et que les exceptions concentrent tout le coût. Sur un processus, la voie standard prenait une journée, et environ un tiers des cas tombaient dans une file d'exception manuelle qui en prenait neuf, et cette file constituait à elle seule tout le business case. Ensuite je valide en donnant la carte à quelqu'un de nouveau et en lui demandant de la suivre, ce qui révèle très vite les étapes manquantes.