Comment décidez-vous ce sur quoi votre équipe peut s'engager le trimestre prochain ?

Partez de la capacité réelle, pas des effectifs. Soustrayez l'astreinte, le support, les congés, les entretiens, les réunions et une provision réaliste pour le travail non planifié, qui tourne historiquement entre vingt et trente pour cent. Utilisez le débit réel récent de votre équipe plutôt qu'un chiffre idéalisé, engagez-vous en dessous de la capacité totale, et classez le plan pour que les derniers éléments soient ceux qui sauteront. Reprévoyez à mi-trimestre, en public.

Les effectifs sont le mauvais point de départ. Huit ingénieurs, ce n'est jamais huit ingénieurs de travail sur les fonctionnalités : l'astreinte retire de fait une personne, le support et les escalades prennent environ quinze pour cent, puis il y a les congés, la charge d'entretiens et la taxe réunions. Historiquement, mes équipes atterrissent autour de cinquante-cinq à soixante-cinq pour cent de la capacité théorique sur le travail planifié, donc c'est avec ça que je planifie, et je peux montrer les quatre derniers trimestres à l'appui si quelqu'un pense que je me garde de la marge. Ensuite je m'engage sur environ quatre-vingts pour cent de ça et je classe tout, pour qu'on sache à l'avance quels deux éléments sauteront si ça tourne mal, plutôt que de choisir sous pression en semaine dix. Je signale aussi les points de défaillance unique au moment de la planification : si un projet dépend entièrement de la seule personne qui connaît ce sous-système, c'est un risque inscrit au plan, pas une surprise en mars. Et je reprévois à mi-parcours en public, parce que les six premières semaines d'un trimestre vous apprennent toujours quelque chose.