Un ingénieur de votre équipe a vu sa production chuter ces deux derniers mois. Comment gérez-vous la situation ?

Commencez par une conversation en tête à tête pour comprendre la cause avant d'étiqueter ça comme un problème de performance. Séparez la compétence, la motivation, la clarté et le contexte, parce que le remède diffère dans chaque cas. Fixez des attentes précises et observables avec une échéance, et faites un point chaque semaine plutôt que de garder le retour pour la saison des évaluations. Documentez ce qui a été convenu. Si rien ne s'améliore, passez à un plan formel tôt et honnêtement, jamais par surprise.

Je commence par vérifier mes propres hypothèses, parce que la production est un mauvais indicateur. Je regarde les commentaires de revue, les tickets et le travail sur incidents, puis je pose des questions au lieu d'affirmer. Dans le cas auquel je pense, un ingénieur confirmé s'est fait discret pendant six semaines et j'ai supposé un désengagement. La vraie cause, c'était qu'il avait hérité de l'astreinte sur un service que personne n'avait documenté, et qu'il éteignait des incendies tout seul la plupart de la semaine. C'est un échec de management, pas de performance. On a corrigé la rotation, écrit le runbook, et sa production est revenue en moins d'un mois. Quand il s'agit vraiment de performance, je deviens très concret : voici trois exemples précis, voici ce qu'on attend à votre niveau, voici ce que j'ai besoin de voir sur les six prochaines semaines, et on en parle chaque vendredi. Je le mets par écrit le jour même. Je ne laisse jamais un plan formel être le moment où quelqu'un apprend qu'il y a un problème, parce que cet échec est le mien, pas le sien.