Vous et votre chef de produit êtes en désaccord sur ce qu'il faut construire ensuite. Comment tranchez-vous ?

Séparez les droits de décision du débat. Le produit possède le quoi et le pourquoi, l'ingénierie possède le comment et le combien de temps, et la plupart des désaccords portent en réalité sur une inconnue partagée plutôt que sur l'autorité. Faites remonter les hypothèses, apportez des données ou une expérimentation peu coûteuse, et argumentez en termes de résultats utilisateurs et business plutôt qu'en préférence technique. Si ça reste bloqué, escaladez ensemble avec un énoncé écrit et partagé des options.

D'abord je vérifie si c'est seulement ma décision, parce que le produit possède ce qu'on construit et je possède le comment et le combien de temps, et beaucoup de conflits fabriqués viennent de responsables d'ingénierie qui essaient de prendre des décisions de roadmap par procuration. Si mon objection porte en réalité sur le coût ou le risque, je la formule dans leur langue. Pas cette conception est mauvaise, mais cette approche veut dire qu'on ne pourra pas soutenir le contrat entreprise au quatrième trimestre sans une nouvelle refonte, et voici l'écart de six semaines. C'est un argument business qu'ils peuvent peser, et une fois sur deux ça change leur avis tout seul. En général, on retrouve le vrai désaccord en dessous, qui est normalement une supposition différente sur la même inconnue, et alors la question utile devient quel est le moyen le moins cher de savoir. Sur le dernier cas, on a construit une version dépouillée pour deux clients en une semaine plutôt que de discuter pendant un mois, et les données ont tranché en leur faveur, pas la mienne. Quand on n'arrive vraiment pas à s'accorder, on va voir la direction commune ensemble avec un seul énoncé écrit des options, parce que se contourner l'un l'autre est la façon dont meurent les partenariats.