La direction a déjà choisi la solution avant toute analyse. Que faites-vous ?

Composez avec la décision mais faites l'analyse quand même et rendez l'adéquation visible. Documentez les exigences indépendamment, puis confrontez-les à la solution choisie et montrez ce qu'elle couvre nativement, ce qui demande du paramétrage, et ce qu'elle ne peut tout simplement pas faire. Ça donne à la direction une vraie décision sur les écarts au lieu d'une remise en cause de son choix, et ça protège le projet des surprises futures.

Je ne combats pas la décision, parce que c'est en général imperdable et que ça fait de moi l'obstacle. Mais je fais quand même l'analyse, et j'écris les exigences indépendamment du produit, parce qu'à la seconde où vous écrivez des exigences en regardant un outil, vous ne faites que décrire l'outil. Ensuite je produis une analyse d'adéquation : ceci est couvert en standard, ceci demande du paramétrage, ceci demande du développement spécifique, et cela le produit ne sait vraiment pas le faire. Présenté ainsi, ce n'est pas une remise en cause du jugement de quelqu'un, c'est un ensemble de décisions qu'on peut désormais prendre en connaissance de cause. Sur une sélection déjà actée, l'analyse d'adéquation a montré deux processus que le produit ne pouvait pas soutenir, et plutôt que de changer le produit le métier a changé ces processus, ce qui était la bonne réponse et ne serait jamais remonté autrement. Tout ce qui reste non résolu, je le consigne comme un risque pour que ce soit visible au lieu de devenir une surprise en recette.