Tu jefe de producto y tú no estáis de acuerdo sobre qué construir a continuación. ¿Cómo lo resolvéis?

Separa los derechos de decisión del debate. Producto es dueño del qué y del por qué, ingeniería es dueña del cómo y del cuánto tarda, y la mayoría de los desacuerdos van en realidad sobre una incógnita compartida y no sobre autoridad. Saca las suposiciones a la luz, aporta datos o un experimento barato, y argumenta en términos de resultados de usuario y de negocio en vez de preferencia técnica. Si sigue bloqueado, escalad juntos con un planteamiento escrito y acordado de las opciones.

Primero compruebo si siquiera me corresponde a mí, porque producto es dueño de qué construimos y yo del cómo y del cuánto tarda, y mucho conflicto fabricado viene de líderes de ingeniería intentando tomar decisiones de roadmap por la puerta de atrás. Si mi objeción va en realidad de coste o de riesgo, lo digo en su idioma. No este diseño está mal, sino este enfoque significa que no podremos soportar el contrato enterprise en el cuarto trimestre sin otra reconstrucción, y aquí está la diferencia de seis semanas. Ese es un argumento de negocio que pueden sopesar, y la mitad de las veces les cambia la opinión por sí solo. Normalmente encontramos el desacuerdo real que hay debajo, que suele ser una conjetura distinta sobre la misma incógnita, y entonces la pregunta útil es cuál es la forma más barata de averiguarlo. En el último caso construimos una versión reducida para dos clientes en una semana en vez de discutir un mes, y los datos lo resolvieron a su favor, no al mío. Cuando de verdad no nos ponemos de acuerdo, vamos juntos a la dirección compartida con un único planteamiento escrito de las opciones, porque ir cada uno por su lado es como mueren las alianzas.