Dein Team ist von sechs auf vierzehn Leute gewachsen. Wie organisierst du um?

Teil entlang der Arbeit, nicht entlang des Organigramms. Zieh die Grenze dort, wo Verantwortung wirklich trennbar ist (eigene Services, eigene Kundenoberflächen), damit jedes Team eine eigene Mission, eine eigene Rufbereitschaft und wenige teamübergreifende Abhängigkeiten im Alltag hat. Beide Teams müssen end to end liefern können, wähl die zweite Führungsperson bewusst und plan mit einem vorübergehenden Durchsatzeinbruch während der Umstellung.

Vierzehn heißt, meine Eins-zu-eins sind oberflächlich und das Standup ist Theater, in dem elf Leute zweien zuhören, der Auslöser ist also schon da. Die wichtige Entscheidung ist, wo die Linie verläuft. Ich schaue, wo sich die Arbeit über die letzten zwei Quartale tatsächlich clustert: Welche Teile des Systems ändern sich gemeinsam, welche Personenpaare reden ständig, wo existiert faktisch schon eine Übergabe. Nach Seniorität zu teilen oder danach, wer mit wem gut kann, erzeugt zwei Teams, die sich für jedes Ticket brauchen, und das ist schlimmer als ein zu großes Team. Bei meinem letzten Split verlief die Linie zwischen der kundenseitigen Produktoberfläche und der Plattform samt Datenpipeline, denn die hatten andere Stakeholder, eine andere Release-Kadenz und kaum gemeinsame Codepfade. Bei der Führung entwickle ich lieber jemanden intern, der das Vertrauen des Teams schon hat, und stütze ihn ordentlich, statt eine fremde Person hineinzusetzen. Und ich sage meiner eigenen Führung, dass sie mit einem Quartal geringeren Durchsatzes rechnen soll, denn etwas anderes zu behaupten macht aus normalen Umstellungskosten ein wahrgenommenes Versagen.