Ein hochrangiger Stakeholder will mitten im Sprint Scope hinzufügen. Wie gehst du damit um?

Sag nicht nein, mach den Tradeoff explizit und lass sie wählen. Frag, welches Problem die Anfrage löst und wie dringend sie wirklich ist, und zeig dann, welche zugesagte Arbeit weichen müsste, um Platz zu machen. Halt die Verhandlung von deinen Engineers fern. Ist es wirklich dringend, nimm es und lass etwas Sichtbares fallen, damit die Kosten aktenkundig bleiben statt still vom Team absorbiert zu werden.

Ich fange nie mit nein an, denn das startet einen Kampf, den ich nicht brauche. Ich fange an mit was treibt das und wann brauchst du es tatsächlich, und in einem guten Teil der Fälle lautet die ehrliche Antwort nächsten Monat, womit es wie alles andere in die Planung geht. Wenn es echt ist, mache ich den Tausch sichtbar. Der Sprint hat diese fünf Dinge, das hier würde ich fallen lassen, und das heißt, die Reporting-Arbeit rutscht eine Woche und das Finance-Team wird das merken. Dann wählen sie. Das bewirkt zweierlei: Die Entscheidung bleibt bei der Person, der Prioritäten gehören, und es stoppt das Muster, dass Engineering Scope still absorbiert und dann gefragt wird, warum alles zu spät ist. Ich halte dieses Gespräch außerdem von meinen Engineers fern. Wenn ein Director mit einer Anfrage ins Standup platzt, ist die Antwort meines Teams, auf mich zu zeigen, denn ein Engineer auf mittlerem Level sollte nicht mit einem Director verhandeln. Besteht jemand auf beidem, eskaliere ich am selben Tag mit Zahlen und lasse zwei Directors das Gespräch führen.