Ein Stakeholder fragt, wie lange ein großes Projekt dauern wird. Wie antwortest du?

Gib eine Spanne mit den Annahmen und Unbekannten dazu, nie ein einzelnes aus der Luft gegriffenes Datum. Brich die Arbeit weit genug herunter, um die wirklich unsicheren Teile zu finden, spike die zuerst und leg dich erst auf einen festen Termin fest, wenn die größten Unbekannten geklärt sind. Nenne dein Konfidenzniveau explizit, prognostiziere neu, während du lernst, und halt die Schätzung (Engineering-Urteil) getrennt von der Zusage (eine Geschäftsentscheidung).

Ich gebe nie eine Zahl auf eine so große Frage, sage aber auch nie nur kommt drauf an, denn das klingt einfach ausweichend. Ich gebe eine Spanne mit Gründen: acht bis vierzehn Wochen, und die Spreizung kommt von zwei Dingen, ob der Payment-Provider Teilrückerstattungen nativ unterstützt und wie viel vom Legacy-Import weiterlaufen muss. Dann sage ich, was die Spanne verengt: zwei Tage Spikes auf diese beiden Fragen und ich komme mit etwas viel Engerem zurück. Dieses Framing funktioniert, weil es aus Warten konkrete, kurze Kosten macht. Ich bin auch vorsichtig mit der Sprache von Schätzung gegenüber Zusage. Eine Schätzung ist Engineering-Urteil, eine Zusage ist eine Geschäftsentscheidung, die jemand auf Basis dieser Schätzung trifft, meist mit Puffer. Im letzten Programm haben wir alle zwei Wochen öffentlich neu prognostiziert, der Termin hat sich zweimal bewegt, beide Male früh, und weil es nie eine Überraschung war, hat niemand Vertrauen verloren. Die Termine, die Beziehungen zerstören, sind die, die auf grün stehen und dann auf einen Schlag vier Wochen rutschen.