Seu time cresceu de seis para quatorze pessoas. Como você reorganiza?

Divida ao longo do trabalho, não ao longo do organograma. Trace a fronteira onde a responsabilidade é genuinamente separável (serviços distintos, superfícies distintas para o cliente) para que cada time tenha missão própria, on call próprio e poucas dependências entre times no trabalho de rotina. Mantenha os dois times capazes de entregar ponta a ponta, escolha o segundo líder deliberadamente e planeje uma queda temporária de throughput durante a transição.

Quatorze significa que meus one to ones ficam rasos e a daily vira teatro com onze pessoas ouvindo duas, então o gatilho já está aí. A decisão importante é onde passa a linha. Olho onde o trabalho de fato se agrupa nos últimos dois trimestres: quais partes do sistema mudam juntas, quais pares de pessoas conversam o tempo todo, onde já existe um handoff na prática. Dividir por senioridade ou por quem se dá bem com quem produz dois times que precisam um do outro em cada ticket, o que é pior do que um time grande demais. Na minha última divisão traçamos a linha entre a superfície de produto voltada ao cliente e a plataforma com o pipeline de dados, porque tinham stakeholders diferentes, cadência de release diferente e quase nenhum caminho de código compartilhado. Sobre liderança, prefiro desenvolver alguém de dentro que já tem a confiança do time e apoiar de verdade, em vez de paraquedar um estranho. E aviso minha própria liderança para esperar um trimestre de throughput reduzido, porque fingir o contrário transforma um custo normal de transição em uma falha percebida.