Wie gehst du beim Mappen eines Ist-Prozesses vor, und wie viel Detail ist genug?

Mapp bis zu der Ebene, auf der Entscheidungen und Übergaben sichtbar sind, und hör dann auf. Geh den Prozess mit den Leuten durch, die ihn ausführen, nicht mit denen, die ihn managen, erfass die Ausnahmen und Workarounds, denn dort steckt die echte Komplexität, und validier die Karte, indem jemand ihr folgt. Mapp den Ist-Zustand überhaupt nur, wenn er den Soll-Zustand oder die Migration beeinflusst.

Ich mappe bis zu der Ebene, auf der man die Entscheidungen und die Übergaben sieht, und dann höre ich auf, denn die Versuchung ist, weiterzumachen und etwas Schönes zu produzieren, das nichts verändert. Am wichtigsten ist, es mit den Leuten durchzugehen, die die Arbeit tatsächlich machen, statt mit ihren Vorgesetzten, denn Vorgesetzte beschreiben den Prozess wie entworfen, und die Ausführenden beschreiben den Prozess, wie er den Kontakt mit der Realität überlebt hat. Die meiste Zeit stecke ich in die Ausnahmen, denn der Happy Path hat meistens fünf Kästchen, und in den Ausnahmen sitzen die ganzen Kosten. Bei einem Prozess dauerte die Standardroute einen Tag, und rund ein Drittel der Fälle fiel in eine manuelle Ausnahmeschlange, die neun Tage brauchte, und diese Schlange war der gesamte Business Case. Danach validiere ich, indem ich die Karte jemand Neuem gebe und ihn bitte, ihr zu folgen, was fehlende Schritte sehr schnell findet.