Ein Case Interview stellt ein betriebswirtschaftliches Problem und lässt dich gemeinsam mit dem Interviewer auf eine Empfehlung hinarbeiten. Es ist das Kernformat der Unternehmensberatung und taucht auch bei Strategie-, Produkt- und Operations-Rollen auf. Du klärst das Ziel, strukturierst das Problem, fragst Daten an, rechnest und formulierst dann eine Empfehlung.
Was Case Interview in der Praxis bedeutet
Ein Case dauert 25 bis 40 Minuten und wird meist von einem Berater ein bis zwei Level über der Rolle geführt. Die Formate variieren: Interviewer-geführte Cases geben dir einzelne Fragen vor, kandidatengeführte Cases erwarten, dass du steuerst. Ein typischer Case enthält eine Marktgrößen- oder Profitabilitätsfrage, ein Chart oder eine Tabelle zum Interpretieren, etwas Kopfrechnen und am Ende eine Synthese. Die Firmen bewerten Struktur, quantitative Genauigkeit, Geschäftssinn und Kommunikation getrennt. Es gibt auch schriftliche Cases und Gruppen-Cases, und in finalen Runden führt oft ein Partner den Case und drückt hart dagegen.
Warum es für Kandidaten zählt
In der Beratung ist der Case die gesamte Bewertung, und die Struktur trägt den größten Teil des Gewichts. Interviewer erkennen binnen zwei Minuten, ob dein Framework für dieses Problem gebaut oder aus einem Buch auswendig gelernt ist. Rechenfehler sind überlebbar, wenn du deine Annahmen nennst und das Ergebnis auf Plausibilität prüfst; ein unstrukturiertes Geschwafel ist es nicht. Sich anzugewöhnen, 'lass mich das 30 Sekunden strukturieren' zu sagen, ist mehr wert als jedes Framework, das du aufsagen könntest.
So bereitest du dich vor
- Üb live mit einem Partner, nicht nur durch das Lesen von Casebooks.
- Bau deine Struktur aus der konkreten Frage statt aus einem Standard-Framework.
- Trainier Kopfrechnen: Prozente, Verhältnisse, Multiplikation großer Zahlen.
- Sprich deine Annahmen laut aus und prüf jedes Ergebnis auf Plausibilität.
- Führ mit der Empfehlung und liefer dann die Begründung.
Beispiel
Der Gewinn einer regionalen Lebensmittelkette ist um 15 Prozent gefallen, während der Umsatz flach blieb. Der Kandidat fragt nach dem Zeitraum und ob es eine Region oder alle betrifft, teilt den Gewinn dann in Umsatz und Kosten und die Kosten in fix und variabel. Die Daten zeigen steigenden Schwund und steigende Personalkosten in einer Region. Nach einer schnellen Abschätzung der Auswirkung empfiehlt er dort eine gezielte Inventur- und Schichtplanungskorrektur und benennt das Risiko, beim Personal zu weit zu kürzen.
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