Comment communiquez-vous l'incertitude d'un modèle à un dirigeant qui veut un seul chiffre ?

Donnez le chiffre, puis donnez la fourchette, puis dites quelle décision implique chaque extrémité de la fourchette. Les dirigeants ne sont pas allergiques à l'incertitude, ils sont allergiques aux réponses inutilisables. Formuler cela en prévision de 12% de croissance, fourchette plausible de 8 à 17, et voici ce qu'on ferait différemment à chaque extrémité, transforme l'incertitude en quelque chose d'actionnable plutôt qu'en précaution oratoire.

Je commence par le chiffre, parce que refuser d'en donner un passe pour une esquive et qu'ils iront de toute façon le chercher chez quelqu'un de moins prudent. Puis j'y attache la fourchette dans la foulée. Quelque chose comme : notre meilleure estimation est 12% de croissance au prochain trimestre, et la fourchette plausible va de 8 à 17. Ce qui fait mouche, c'est ce qui vient ensuite, à savoir relier les extrémités à des décisions. À 8%, on gèle les recrutements ; à 17, il nous faut deux personnes de plus au support embauchées d'ici mars. L'incertitude n'est plus une réserve, c'est un plan de contingence, et c'est une conversation que les dirigeants ont sans problème. Je dis aussi ce qui explique la largeur. Si la fourchette est large parce qu'on n'a que six mois d'historique sur un nouveau segment, je le dis, et je dis ce qui la resserrerait et à peu près ce que cela coûterait. Ce que j'essaie de ne jamais faire, c'est présenter un chiffre unique comme s'il était certain, parce que la première fois que la réalité tombe hors de votre précision implicite, tout ce que vous direz ensuite sera décoté.