Tu equipo ha pasado de seis personas a catorce. ¿Cómo lo reorganizas?

Divide siguiendo el trabajo, no el organigrama. Traza la frontera donde la propiedad sea de verdad separable (servicios distintos, superficies de cliente distintas) para que cada equipo tenga su misión, su guardia y pocas dependencias entre equipos para el trabajo rutinario. Mantén a ambos equipos capaces de entregar de punta a punta, elige al segundo lead de forma deliberada y cuenta con una bajada temporal de throughput durante la transición.

Catorce significa que mis uno a uno son superficiales y que el standup es teatro con once personas escuchando a dos, así que el detonante ya está ahí. La decisión importante es dónde va la línea. Miro dónde se agrupa el trabajo de verdad en los dos últimos trimestres: qué partes del sistema cambian juntas, qué parejas de personas hablan constantemente, dónde ya existe un traspaso en la práctica. Dividir por antigüedad o por quién se lleva bien con quién produce dos equipos que se necesitan mutuamente para cada ticket, lo cual es peor que un solo equipo sobredimensionado. En mi última división trazamos la línea entre la superficie de producto de cara al cliente y la plataforma con el pipeline de datos, porque tenían stakeholders distintos, cadencia de release distinta y casi ningún camino de código compartido. Sobre el liderazgo, prefiero desarrollar a alguien de dentro que ya tiene la confianza del equipo y respaldarlo bien antes que paracaidear a un desconocido. Y le digo a mi propia dirección que espere un trimestre de throughput reducido, porque fingir lo contrario convierte un coste normal de transición en un fracaso percibido.