Ein Engineer in deinem Team hat in den letzten zwei Monaten deutlich weniger geliefert. Wie gehst du damit um?

Fang mit einem Gespräch unter vier Augen an, um die Ursache zu verstehen, bevor du es als Performance-Problem etikettierst. Trenn Fähigkeit, Motivation, Klarheit und Umstände, denn der Fix ist jeweils ein anderer. Setz konkrete, beobachtbare Erwartungen mit Zeitrahmen und sprich wöchentlich darüber, statt Feedback bis zur Review-Saison aufzusparen. Halt fest, was ihr vereinbart habt. Bessert es sich nicht, geh früh und ehrlich in einen formalen Plan, niemals als Überraschung.

Zuerst prüfe ich meine eigenen Annahmen, denn Output ist ein mieser Indikator. Ich schaue mir Review-Kommentare, Tickets und Incident-Arbeit an und frage dann, statt zu erzählen. In dem Fall, an den ich denke, wurde ein Engineer auf mittlerem Level sechs Wochen still, und ich hielt es für Desinteresse. Die echte Ursache war, dass er die Rufbereitschaft für einen Service geerbt hatte, den niemand dokumentiert hatte, und die meiste Woche allein Feuer löschte. Das ist ein Führungsversagen, kein Performance-Problem. Wir haben die Rotation gefixt, das Runbook geschrieben, und sein Output hat sich innerhalb eines Monats erholt. Wenn es wirklich Performance ist, werde ich sehr konkret: hier sind drei spezifische Beispiele, so sieht gut auf deinem Level aus, das muss ich in den nächsten sechs Wochen sehen, und wir sprechen jeden Freitag. Ich schreibe es am selben Tag auf. Ich lasse nie zu, dass ein formaler Plan der erste Moment ist, in dem jemand von einem Problem hört, denn dieses Versagen ist meins, nicht seins.